Despre criză cu Alain Cardon- partea a II-a

From: Alain Cardon

To: Ionescu Dina

Sent: Friday, March 06, 2009 4:39 PM

Subject: Re: refering : the current crisis in Romania

Dina,

My version on my website has evolved since the original that Business edu has copied and translated. So differences in length and details may be explainable. A good understanding of coaching to translate is of course necessary and I sent your comments (without mentioning you) to Business edu. so they may rectify or check. So thank you.

Alain

Noi priorităţi

Managementul, în general, trebuie să-şi dezvolte de asemenea, noi competenţe. În loc să favorizezestrategiile individualiste de avansare în carieră bazate pe relaţii şi care flatează ego-ul, trebuie să dezvolte performanţa muncii în echipă şi performanţă colectivă axată pe îndeplinirea rezultatelor măsurabile. Dincolo de consolidarea strategiilor individuale, învăţarea modului în care se conduc şi se construiesc echipe de înaltă performanţă este cheia succesului în pieţele viitorului. Echipele executive formate din zece sau mai mulţi actori-cheie trebuie să înveţe să ia decizii concertate.Vremea deciziilor pur financiare luate într-un consiliu “strategic” şi confidenţial este de domeniul trecutului..

Departamentele de vânzări şi cele de suport ale vânzărilor-”back office”- trebuie să fie orientate pentru a oferi clienţilor servicii la un înalt standard calitativ. Filozofia de vânzare trebuie să evolueze de asemenea, de la atitudinea de vânzare intensivă pe termen scurt la dezvoltarea unei relaţii win-win de lungă durata cu clientii. Acest lucru necesită o schimbare majoră a punctelor focus în numeroase echipe executive şi mult mai mult respect pentru diviziile de vânzări şi agenţii de vânzare. Aceştia din urmă, de asemenea, ar trebui să fie mai bine pregătiţi pentru a valorifica si a dezvolta o bază solidă de clienţi pentru organizaţiile lor. Cuvintele-cheie aici sunt respect reciproc.

Activităţile operaţionale şi cele de producţie trebuie să îşi dezvolte eficacitatea de a oferi produse de calitate, de viitor. Aceste divizii au nevoie de sprijinul total din partea întregii organizaţii, pentru a se putea concentra pe dezvoltarea de produse care vorbesc de la sine, în locul celor care, pentru a obţine un avantaj competitiv depind atât de mult de reducerea preţului de comercializare şi de marketing, adesea bazat pe promisiuni iluzorice.

Toate strategiile de HR precedente orientate spre recompense financiare pentru a mulţumi şi a motiva personalul trebuie să fie, de asemenea, redirecţionate pentru a păstra angajaţii pentru o motivaţie mai adâncă , de exemplu dezvoltarea lor profesională pe termen lung. Într-adevăr, cursurile de formare operaţională şi practică trebuie direcţionate astfel încât să ajute personalul să se concentreze pe creşterea nivelului de calitate în domeniul lor, pe dezvoltarea eficienţei şi livrarea continuă de rezultate măsurabile.

Angajaţii mândri şi profesionişti sunt cel mai mare activ pe care o companie îl poate avea vreodată şi ar trebui să fie principala preocupare strategică a top-managementului. Acest lucru va asigura în schimb rezultatele financiare pe termen lung . Poate că în viitorul apropiat, mai mulţi specialişti HR vor câştiga locul lor de drept în echipele executive, participând astfel la luarea deciziilor.

Training şi coaching

În prezent, profesia de trainer trece de asemenea printr-o perioadă foarte dificilă. Programele risipitoare de leadership focusate pe livrarea de principii egocentrice şi principii lider-chic sunt anulate. Dacă acum aveţi posibilitatea să obţineţi două cursuri de instruire la preţul unuia, puteţi fi sigur că rezultatele măsurabile nu se vor dubla. Se pare că aceste programe sunt percepute brusc ca şi cheltuieli inutile care au adus foarte puţină valoare adăugată.

Probabil, programele de formare trebuie să fie regândite foarte practic pentru a ajuta la dezvoltarea comportamentului de interfaţă colectiv şi profesional orientat spre creşterea rezultatelor operaţionale. O observaţie importantă este faptul că atât de puţin s-a făcut pentru a se dezvolta cu adevarat echipe şi munca în echipă. Team building-ul a devenit echivalentul unei stimulări legată de vacanţe. Acestea au fost percepute ca fiind atât de inutile pentru organizaţii, încât de multe ori au loc în weekend-uri. Destulă muncă pentru a avea relaţii bune, hai să lucrăm şi la obţinerea rezultatelor împreună.

Interesant, în această perioadă de tranziţie, există o profesie care pare să fie în plină expansiune. Coach-ii, care sunt bine instruiţi în acompanierea clienţilor individuali sau colectivi în luarea deciziilo urgent necesare pentru a obţine rezultate măsurabile, sunt brusc extrem de căutaţi. Unii dintre ei au agenda complet ocupată. Există o mare cerere de coach-i care ştiu cum să ajute organizaţiile, echipele şi clienţii individuali, care defininesc provocările pe care aceştia chiar vor să le atingă şi apoi îi acompaniază de-alungul procesului de înţelegere cum să ajungă acolo, iar această tendinţă nu este pe cale de a se sfârşi.

Acest fapt poate fi un indiciu că unii oameni au înţeles că situaţia actuală anunţă venind o schimbare fundamentală în mediul economic românesc, dacă nu chiar la nivelul societăţii în ansamblu.

Chiar sper că această tranziţie este o veste bună pentru dumneavoastră.

Filed under: Coach to Coach, coaching, criza, criză în România, dezvoltare personala, metasystem coach, Team-building, training

Despre criză- cu Alain Cardon (partea I)

Dear Alain,

I have read recently (05.03.09)  your article about the crisis in Romania, first on the metasysteme site, and then, the translated version.
Unfortunately, they didn’t done an ethical job in their approach to translate (the translation is incomplete and distorted).Worse, it seems to me that they doesn’t even care about the spirit of coaching.
Even if I am not an expert in English (as you well know ), I translated your work trying to keep it close to the meaning of your words. Soooo …if is OK with you, I want to post my version (or maybe it’s just an issue of my perception about what you wanted to tell) on my personal blog.

În această călătorie în România, am fost lovit de cât de des am auzit lideri şi manageri pronunţând cuvântul “criză” pentru a descrie situaţia economică actuală. Într-adevăr, se pare că aproape a devenit o modă socială pentru toată populaţia românească să aibă lungi discuţii descurajante şi fatalistice pe această temă. Reţineţi că, împreună cu utilizarea cuvântului “criză” este acceptat de comun acord un cadru de referinţă: toată lumea se preface a crede că este temporară. Când se va termina, totul va reveni la normal. Cu alte cuvinte, condiţiile de viaţă şi de muncă, vor reveni la ceea ce erau înainte de crash-ul economic. În consecinţă, un număr mare de oameni se autoîncurajează să aştepte ieşirea din criză, sperând ca acesta nu va dura mult. Discuţiile despre criza servesc în principal pentru a asigura pe toţi că nimic nu s-a schimbat fundamental în România. Acesta este doar o întâmplare nu foarte importantă şi trebuie să avem răbdare. Unii autonumiţi futurologişti consolidează această convingere anunţând datele probabile de revenire la normalitate, cum ar fi anul 2010, poate începutul anului 2011. Acest lucru este foarte liniştitor. Pentru ca organizaţiile să supravieţuiească în această perioadă, principala strategie financiară fatalistică este, logic, în primul rând de a tăia toate cheltuielile care nu sunt percepute ca fiind productive; în al doilea rând, toate organizaţiile tind pentru reducerea producţiei. Când vremurile privilegiează dezvoltarea cantitativă, cheltuieşte în marketing şi angajează personal fără discriminare; când vremurile sunt grele, taie toate cheltuielile inutile şi dă-le foc. În cazul lipsei totale de leadership real, acesta este vârful de lance al strategiei actuale pentru a asigura siguranţa. Aceasta nu este o criză, ci doar o ajustare Imaginaţi-vă, totuşi, că mediul de afaceri din România nu va reveni în scurt timp la ceea ce a fost în ultimii zece ani. Luaţi în considerare că prezenta criză percepută ca temporară este de fapt o permanentă adaptare la mediul economic lărgit, mondial şi european. Închipuiţi-vă că toate segmentele de piaţă, care au crescut spontan cu peste 20% anual împingând România rapid spre statutul unui consumator matur nu se vor mai dezvolta niciodată în aceleaşi proporţii excepţionale. Această alternativă a cadrului de referinţă poate determina indivizii şi organizaţiile să revizuiască radical prezenta strategie care constă, pur şi simplu, în a tăia costurile şi a aştepta ieşirea din criză. Doar speranţa pasivă la ceea ce e mai bun în viitorul apropiat este aproape o strategie de sinucidere pentru lideri şi organizaţiile lor. În cazul în care alegem să credem că lucrurile nu vor fi niciodată acelaşi şi că viitorul va fi complet diferit, atunci trebuie urgent să luăm câteva decizii curajoase şi să acţionăm fără întârziere. Consecinţele pentru lideri şi manageri Pregătirea pentru o tranziţie mai profundă în prezenta situaţia economică cere un cu totul alt tip de conducere şi stil de management. În cazul în care piaţa a crescut dublându-şi sau triplăndu-şi cifrele anuale, ca şi regulă, principalele decizii de management sunt: Investesc puternic în fiecare direcţie posibilă pentru a ocupa teritoriul. A fi Mare este frumos, aşa că mă extind cât mai repede posibil, cantitate  calitate. Dezvolt vizibilitatea prin investiţii intensive în campanii de marketing. Împac personalul prin cheltuieli nechibzuite. Într-adevăr, angajaţii vor fi relamente fericiţi în cazul în care ei înşişi pot beneficia de economia în plină expansiune, cu o creştere substanţială şi regulată a modului lor de viaţă. Ca urmare a punerii în aplicare a acestor strategii evident, în România, în trecutul apropiat, şomajul a dispărut şi sectoarele de HR şi de publicitate au fost în plină expansiune. Creşterile excepţionale din ultimii ani au permis unui număr mare de oameni să fie rapid promovaţi. Oricine cu o evaluare rezonabilă se bucură acum de statutul şi avantajele sociale ale unei funcţii de conducere sau executivă. Rezultatul: un val imens în venitul pe cap de locuitor şi crearea unei importante clase de mijloc şi unei clase superioară confortabilă. Acest miracol a fost realizat în termen de un deceniu datorită unei economii româneşti în plină expansiune. Reţineţi totuşi, că un număr mare de persoane care deţin funcţii de conducere şi manageriale relativ importante  au atins succesul aparent profesional doar prin simpla navigare pe piaţă -“surfing on the market “- şi nefăcând prea multe greşeli. Dacă creşterea de 9 % a plasat România în primele rânduri în topul dezvoltării ţărilor vestice, aceeaşi creştere a determinat un număr mare de lideri şi manageri să creadă că succesul organizaţiei s-a datorat exclusiv comportamentului lor. În realitate, acest succes este de foarte multe ori, pur şi simplu provocat doar de expansiunea naturală a pieţei pe care activează organizaţia. De fapt, multe companii au crescut mult mai puţin decât ce le permitea potenţialul lor de piaţă. Consecinţe personale Întăriţi în convingerile lor de aceste rezultate relativ extraordinare, mulţi sunt liderii care şi-au format un stil de management satifăcător, individualist, câteodată autocratic şi deseori arogant. Ei pot chiar să fie percepuţi ca şi cum şi-ar fi dezvoltat o anume atitudine pentru a simula competenţa şi a ascunde sentimentele de impostură. Dacă doriţi o impresie la cald, urcaţi-vă într-o maşină cu cineva şi observaţi-l cum conduce maşina, modul în care respectă legile în trafic şi felul în care interacţionează cu ceielalţi şoferi. Veţi obţine o primă înţelegere a modului în care aceste persoane gestionează situaţiile. Din păcate, de prea multe ori, aceste modele relaţionale, în mod dramatic, sunt luate acasă, afectând viaţa personală. Astăzi, confruntaţi cu prăbuşirea impresionantă a pieţei şi crash-ul financiar, reacţia acestor lideri este de asemenea aceea de a aştepta şi a vedea ce se întâmplă. Ei se pregătesc, astfel pentru a explica în curând că rezultatele lor viitoare nu sunt din culpa lor, ci că sunt datorate exclusiv crizei economice. Paradoxal, este, de asemenea, să nu admită faptul că nu au făcut prea multe pentru a provoca succesele lor în trecut. Cum poate, într-adevăr, o persoană să ştie cum să reuşească când nu ştie cum să lupte, atunci când se află într-un mediu concurenţial? Şi cum se poate ca profiturile unei organizaţii să fie atribuite managementului în timp ce pierderile sunt atribuite mediului extern? Unii lideri conştienţi încep să realizeze acum că nu sunt chiar aşa de buni pe cât credeau şi această trezire este foarte grea pentru ei. În aceste momente, liderii au nevoie de speranţă şi de suport. Consecinţele asupra culturii organizaţionale În prezent, numeroşi CEO-i din România şi echipele de top management au pierdut contactul cu ceea cred cu adevărat angajaţii lor. Mai rău, unora nici măcar nu le pasă. În multe companii multinaţionale şi româneşti se poate percepe prezenţa unei profunde sciziuni a managementului superior faţă de angajaţii lor. În vremuri de bunăstare, personalul era gata să-şi accepte mediocritatea si să ofere foarte puţină motivaţie în schimb. În timpuri grele, acest armistiţiu poate fi rupt. Această stare de lucruri, de fapt, mai indică faptul că criza economică trebuie percepută în realitate mai profund, fiind şi o criză socială. Managementul şi-a pierdut credibilitatea până la a ajunge într-un punct asemănător cu unii dintre cei mai răi politicieni. Pentru a confirma acest lucru, numeroşi lideri adoptă strategii financiare de bază, atât aceea de a reduce toate cheltuielile inutile, cât şi de a reduce costurile de personal. Ceea ce trebuie evidenţiat aici este faptul că personalul este perceput ca o resursă externă de care te poţi lipsi, nu ca un potenţial fundamental, care ar putea fi important de păstrat, cu scopul de a construi revenirea organizaţiei imediată şi viitoare. În cazul în care criză economică “face cale întoarsă”, aceiaşi lideri în curând se vor plânge din nou că nu pot găsi personal corespunzător şi motivat pe piaţa forţei de muncă. Departamentele de conducere şi de top management trebuie urgent să restabilească canalele de comunicare cu personalul lor în vederea reabilitării contractului social. Pentru a face acest lucru, directorii trebuie să îşi dezvolte abilităţi de comunicare şi sociale. Directorii trebuie să înveţe să lucreze împreună decât unul împotriva celuilalt. Ei trebuie să-şi dezvolte respectul faţă de managerii lor, precum şi faţă de toţi angajaţii lor, pentru a începe să exploateze potenţialul neutilizat şi inactiv din cadrul companiei. CEO-ii şi directorii trebuie să înveţe cum să gestioneze colaborarea între echipe mai degrabă decât competiţiile individuale. Obişnuita strategie “dezbină şi stăpâneşte” folosită pentru a ţine oamenii sub control este mult prea costisitoare în contextul actual. Azi nu mai este posibil să se afişeze o atitudine pasivă bazată pe iluzia că succesul organizatoric este doar o consecinţă firească a unei simple decizii financiare luată de către un Director General. Întreaga organizaţie trebuie să colaboreze şi să se readapteze pentru a asigura succesul viitor colectiv. Modelul de comportament al CEO-ilor, directorilor şi managerilor trebuie să se schimbe, înveţând să comunice unul cu celălalt, cu respect şi umilinţă. Ei trebuie să recunoască ca au nevoie de tot ajutorul personalului pentru a trece prin furtună şi pentru a se pregăti pentru viitor, dacă nu pentru prezent. În consecinţă, directorii, în primul rând şi apoi managerii lor trebuie să înceapă cu adevărat a-şi asculta oamenii. Acesta înseamnă că trebuie să nu mai pretindă că deţin toate soluţiile şi că doar ei ştiu ce trebuie făcut pentru a face faţă unui mediu extrem de nesigur şi unui viitor radical diferit. Dezvoltarea abilităţilor elementare de comunicare şi de comportament respectuos, precum şi capacitatea de a stabili relaţii de colaborare cu personalul este o necesitate. Considerând că nu trecem printr-o criză temporară, ci că trebuie să ne adaptăm definitiv la o nouă realitate globală, atunci trebuie să luăm de urgenţă decizii operaţionale şi trebuie implementate acţiuni precise. Astfel nu ne putem concentra doar pe aspectele financiare, ci  aceasta situaţie solicită noi priorităţi şi competenţe în procesul de luare a deciziilor de către echipele executive.

Filed under: Coach to Coach, Coach to Coach, coaching, criza, criză în România, dina, management, metasystem coach